文｜李伟  徐西超  韩钟琦  张海龙

关键词：山东能源集团；“五化”改革；联合重组；兖矿能源

  山东能源集团有限公司（简称山东能源集团）由原兖矿集团、原山东能源集团于2020年7月联合重组成立，是全国唯一拥有境内外四地上市平台的大型能源企业。联合重组以来，山东能源集团积极贯彻落实党中央、国务院关于国有经济布局优化和结构调整的战略决策和部署，围绕提升国有资本配置效率、增强国有企业核心功能和核心竞争力、建设世界一流企业的目标，以专业化、产业化、市场化、资本化、国际化“五化”改革（如图1所示），打造国有资本布局调整优化的“山能样本”，主要经济指标大幅增长：2022年营业收入8347亿元、利润总额423亿元、资产总额9511亿元、上缴税金529亿元，分别比2020年增长24%、149%、39%、96.9%，排名《财富》世界500强第69位、中国企业500强第23位、中国煤炭企业50强第1位。

专业化整合

产业布局向优势业务集中

   山东能源集团围绕“突出实业、聚焦主业、做精一业”发展战略，秉持“该进则进、该退则退、该整则整、该合则合”的原则，深入开展同质业务专业化整合，推动产业布局向优势业务集中，为高质量发展打下坚实基础。

1. 优化组织机构

   联合重组后，山东能源集团秉持“管理机构精简化、组织结构扁平化、业务运营高效化”的原则，着力压缩管理层级，集团管理层级由最高六级压缩为三级；推行定岗、定责、定编、定员、定额、定薪“六定”管理，实现组织机构、岗位设置、工作流程、工作地点“四个优化”；打破产业、区域和原二级公司管理架构，完成物资供应、投资金融、设备管理、教育培训、生活服务、建筑施工、财务管理等业务板块整合，减少权属二级（直属）企业23个；深化三级单位机构改革，压减职能机构466个、定员2905人，减幅分别为35%、25%；压减基层机构567个、管理人员2468人，减幅分别为34%、29%。

2. 盘活存量资产

  山东能源集团积极落实国务院国资委“对标世界一流企业价值创造行动”部署，构建市场化、精益化“两化融合”运营管理体系，打造数据传输一张网、统一存储数据湖、安全生产综合管控平台、一体化经营管控平台、协同办公平台“一网一湖三平台”体系，以“两化融合”赋能传统产业转型升级。以“管理提效、资产提质”为抓手，实施“两增三降四提升行动”（增产品产量、增达产达效项目，降负债率、降成本费用、降亏损企业户数，提升企业盈利能力、全员劳动生产率、科技研发投入、营业现金比率），经营质量和效益全面提升。近三年来，集团累计降低可控成本费用33.7亿元，集中采购创效14亿元，盘活资金创效20亿元，实施选煤技改项目创效20亿元。

3. 清理低效业务

  山东能源集团聚焦资源失配、错配问题，推进存量资产多元化、集约化变革。实施“两非”“两资”清理工程，处置一批非主业、非优势业务和低效、无效资产；综合采取 转让、清算、破产等方式，累计清理退出“两非”企业263户。实施落后产能退出工程，淘汰一批低效落后产能企业和老旧落后设备。通过清理“僵尸企业”、处置无效资产，提高资本流动性；对73个矿井进行生产经营效能综合评价，关闭退出资源枯竭、存在安全隐患的矿井14个、产能1357万吨/年，增强了企业核心竞争力和抗风险能力。

产业化重组

核心资源向主导产业集聚

   产业化重组是提升产业链控制力和影响力的重要举措。联合重组以来，山东能源集团坚守实体经济根基，坚持先立后破，以市场为导向、以产权为纽带，实施一系列跨产业、跨区域、跨企业的整合举措，突破企业改革长期“改而不深、整而不合”的困局；全面布局前瞻性、战略性新兴产业，加大对人工智能、新能源、新材料、高端装备等产业的投资力度，加快形成自主可控、安全可靠、竞争力强的现代化产业体系。

1. 三大传统产业转型升级

   山东能源集团成立鲁西矿业、西北矿业、新疆能化、新矿内蒙古能源四家区域公司，重组整合山东泰山地勘集团有限公司，稳妥高效推进矿业产业整合，有效解决在同一区域内矿业资源重复开发、布局分散、竞争无序等问题。以打造安全、高效、绿色、智能“四型矿井”为目标，按照高起点、高装备、高智能、高效率、高收益的建矿标准，加快推进现代化矿井建设，伊犁一矿、邵寨煤矿、五举煤矿建成投产，释放先进煤炭产能1540万吨/年；巴彦高勒、金正泰、榆树井、伊犁四矿、金鸡滩等12个生产矿井核增煤炭产能1700万吨/年，为集团产业转型升级、高质量发展发挥了基础支撑作用；投入100多亿元推进智能矿井建设，集团旗下杨家村煤矿、转龙湾煤矿、金鸡滩煤矿、东滩煤矿、鲍店煤矿、唐口煤业、赵楼煤矿、付村煤业、郭屯煤矿9个煤矿成为首批国家级智能化示范煤矿，煤炭智能化开采产量占比超过80%，累计减少井下作业用工1.2万人。

   山东能源集团成立化工产业发展中心，对化工产业实施纵向一体化、专业化管理，打造现代煤化工、煤焦化、化工新材料三大专业管理平台，形成“集团总部―二级企业―生产单元”三级管控架构。加快推进产业高端化、多元化、低碳化发展，推动煤炭由燃料向原料转变、由排碳向固碳转变，甲醇协同产销量居国内第一，高端聚甲醛、醋酸产量分别居全国第二、第三，化工产品年产能达2000万吨。积极参与山东裕龙石化2000万吨/年炼化一体化项目（一期）建设，占股46.1%，为第二大股东；兖矿鲁南化工有限公司成为山东省煤基精细化工产业链“链主”企业。

  山东能源集团积极落实国家建设新型能源体系战略规划要求，整合旗下电力板块，成立山东能源电力集团有限公司（以下简称电力集团），大力推进煤电联营、煤电与新能源联营，现有和在建电力装机容量达1600万千瓦。电力集团在山东省内通过“上大压小”（增加大发电机组，压减小发电机组）布局大型清洁高效煤电机组，相继建成山东鲁西发电有限公司、滕州富源低热值燃料热电有限公司，推进新泰2×60万千瓦燃煤发电和聊城祥光2×66万千瓦热电联产项目。同时，积极承担“外电入鲁”主体责任，电力集团建成“蒙电入鲁”上海庙区域首个投运项目——内蒙古盛鲁2×100万千瓦电厂，累计向山东省供电300多亿度；有序推进“陇电入鲁”灵台2×100万千瓦电厂项目建设。

2. 三大新兴产业培育壮大

   山东能源集团履行国有资本投资公司职责，积极布局新能源产业，搭建省级新能源投资平台，大力发展海陆风电、光伏、储能、氢能、生物质能等新能源业务，推动风光储氢、源网荷储一体化发展，实现传统能源与新能源协同发展。电力集团现有投运、在建、筹备重点项目6个，装机容量1200万千瓦。电力集团主导推动渤中海上风电资源开发，2022年11月，山东能源渤中海上风电场首批机组并网发电，成为国家“十四五”规划建设的五大海上风电基地中首个全容量并网发电项目，创造了当年规划、当年核准、当年开工建设、当年并网发电的海上风电建设奇迹，刷新了全球海上风电项目建设最快速度；打造甘肃“火电+光伏”、内蒙古“火电+风电”等一体化能源基地，甘肃灵台光伏、内蒙古杭锦旗风电等项目相继于2022年11月、12月建成并网。

   山东能源集团梳理整合旗下新材料产业及相关业务，组建山东能源集团新材料有限公司，着力打造钙基新材料、高端化工新材料、纤维及复合新材料产业集群，集团控股上市公司山东玻纤集团股份有限公司玻璃纤维产能居全国第四，山东泰星新材料股份有限公司入选第四批国家级专精特新“小巨人”企业名单，山东东辰瑞森新材料科技有限公司入选国务院国资委“科改示范企业”名单，其特种尼龙产品被工业和信息化部列为“工业转型升级重点新材料”项目。

   在高端装备制造领域，山东能源集团对所属山能装备、东华重工实行差异化发展战略，产业转型升级稳步推进。东华重工研制出国内功能最全、加载能力最大的液压支架综合性能试验台，高端液压支架产品达到美国（康寿）标准和欧洲标准，成为美国卡特彼勒公司液压支架产品的全球供应商；山东兖矿轻合金有限公司成为“复兴号”高铁型材主要供应商，新风光电子科技股份有限公司（以下简称新风光）成为高压动态无功补偿装置领域领军企业；山能装备兖矿能源智慧制造项目和高端液压支架制造再制造项目首条生产线分别于2023年4月和9月建成投产。

   山东能源集团加快构建现代物流贸易产业体系，整合原兖矿集团和原山东能源集团物流贸易业务，成立山东能源集团营销贸易有限公司（以下简称营贸公司），拥有上下游合作方600多家、重点客户100多家，实现量效齐增。营贸公司成立海南国际能源交易中心、山东国际大宗商品交易中心，代管山东省电子口岸有限公司，自主建设济南国际贸易产业园区。2023年，山东国际大宗商品交易中心和海南国际能源交易中心交易额突破5600亿元。营贸公司组建兖矿科技物流有限公司，建成营盘壕、金鸡滩铁路专用线、日照罗克兰物流园等项目，泰安港公铁水多式联运物流园于2022年3月开工建设。

市场化改革

外延式发展向内涵式发展转变

   山东能源集团深刻理解、准确把握国企改革深化提升行动方向和重点任务，以市场化改革推动中国特色国有企业公司治理和市场化经营机制制度化、长效化，持续激发企业改革发展的内生动力、活力，推动企业由外延式发展向内涵式发展转变。

1. 市场化管控机制

   山东能源集团强化总部战略决策、资本运营、协同共享、风险控制“四个中心”功能，承担重大产业转型投资、战略性新兴产业投资、市场化融资、产业整合“四个主体责任”，实行省外资源开发、供销、教育培训、人力资源管理、资本运营、兼并重组、新能源产业布局等“十个一体化”管理；通过产权与管理权适度分离、管理权与产权双向融合，落实区域公司服务、协调、监督、保障四项职能，发挥专业化管理优势，做强做大区域公司。构建“集团负责战略、投资、人力资源等宏观管控，二级公司负责专业（区域）监管和项目实施，三级单位负责成本管控和生产运营”三级管控体系，理顺条、块管控协同机制，重组整合的协同效应和规模效应充分显现。

2. 市场化协同机制

   山东能源集团充分发挥联合重组带来的规模优势、协同和品牌溢出效应，提升行业影响力和市场话语权。依托国内外市场当量大、产业互补性强、区域分布范围广、人力资源丰富、技术力量雄厚等优势，全方位、深层次推动市场、资源、人员、产业、区域、管理“六大协同”，确立“集团化管控+市场化运营”的内部协同运行模式，联合重组以来累计实现协同创效120亿元。其中，通过煤电、煤化、物流贸易等产业协同创效42.6亿元，有效对冲外部市场价格波动的风险；通过资金、闲置与废旧物资、生产生活服务等内部资源协同，创效47.1亿元；通过业务板块和区域市场协同，巩固集团业务规模优势，实现煤炭统销、化工产品统销、物资集采、电力交易、生活物资统一配送五大业务协同全覆盖。

3. 市场化“三能”机制

   山东能源集团坚持以市场化为导向，深入推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革，全面推行基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，真正让“有为者有位、多劳者多得”。制定内部退养、公开竞聘、职级序列、薪酬考核、三定方案、权属公司划分归类六项配套制度，集团总部31名中层领导人员退出领导岗位，集团机构数量减少50%，定员减少31%；实施“人力资源管理转型三年攻坚行动”，深入开展“控员提效”工作，集团员工总数由联合重组初期的27万多人减至22万人，累计减少用工成本约40亿元；实施“31789”人才培养工程，建立完善竞争上岗“赛马机制”，使一大批优秀年轻干部脱颖而出，35岁以下中层副职以上管理人员由9人增至50人；推行经理层成员任期制和契约化管理，累计引进职业经理人101名；建立宽带薪酬体系，集团及权属企业负责人绩效工资占比达80%，中层管理人员绩效工资占比达70%；所属21家企业实施员工持股等中长期激励措施，增强了全员市场意识、竞争意识。联合重组三年来，集团员工工资年复合增长率达18.47%，增强了广大员工的归属感、获得感和幸福感。

资本化运作

国有资本功能向核心领域放大

   实体经济发展离不开资本“活水”灌溉。山东能源集团结合实际，探索构建“一体两翼”资本化运作模式，以资本化、证券化等方式优化国有资本配置（如图2所示），提升国有资本流动性，打造实体产业和资本运营“双轮驱动”的高质量发展引擎，放大国有资本功能。

1. 构建“一体两翼”管控格局

   山东能源集团2022年设立资本运营部，充实专业化人才力量，优化管理职能、重塑业务模式，形成以资本运营部为主体，以兖矿资本、山能资本为两翼的“一体两翼”资本运营管控格局。集团出台股权投资、基金业务、市值管理、投资后评价、操作指引等规范性文件，实施“资产证券化三年行动”，健全以国资监管为底线、战略发展为引领、与投资能力相匹配的“1+N”股权投资制度体系，增强了资本运营的针对性、科学性、有效性。

2. 用好资产证券平台

   山东能源集团积极通过资本资产化、资产证券化等方式，优化国有资本配置，资产证券化率由2020年的36%提升至2023年的72%。兖矿能源实施内蒙古矿业兼并重组，新增煤炭资源47亿吨；新材料有限公司收购齐翔腾达化工股份有限公司，丰富了新材料产业链条，成为全球甲乙酮、顺酐产销量最大的企业；将鲁西矿业、新疆能化等优质煤炭资产注入兖矿能源，有效减少同业竞争，促进产业规范运营，提升企业核心竞争力；采取引入战投、投资入股、转让股权等方式，先后对所属252户企业实施混合所有制改革，混改资产占集团总资产比例达86.65%，有效激发企业发展活力，持续增强企业发展后劲。

3. 做大上市公司“蛋糕”

   联合重组初期，针对集团资产证券化率较低、产业分散、潜在同业竞争、上市公司平台不足等问题，山东能源集团加强上市公司市值管理，注重提升资本市场品牌价值，构建形成6家主板、1家科创板、4家新三板挂牌的境内外多层次资本市场上市格局。2020―2023年，集团旗下上市公司数量由3家增至7家，上市公司总资产和净资产分别由2654亿元、822亿元增至6171亿元、2116亿元，上市公司收入利润率由4.3%增至19.1%。其中，兖矿能源推动发展战略与资本运作深度耦合，打造“让投资者充分信任、让社会尊重认可”的上市公司，行业龙头地位持续巩固，荣膺2022年“中国上市公司百强特别贡献企业奖”；云鼎科技通过定向增发、并购天津德通等一系列资本运作，实现“摘星脱帽”，净利润率显著提升，成功入选“深股通”标的；新风光IPO以来，营业收入、净利润稳步增长，技术水平显著提升，成功入选国家级专精特新“小巨人”企业名单；山东玻纤IPO以来，市场占有率持续提升，多家投资机构给予买入评级。

国际化运营

产业版图向全球拓展

  在深耕国内市场的同时，山东能源集团积极“走出去”，融入国内国际双循环发展格局和“一带一路”建设，通过开展国际贸易和投资并购，整合利用国内国际两种资源、两个市场，进一步优化国有资本布局，增强国际市场竞争力和全球价值链掌控力，成为全国国际化程度最高的能源企业之一。

1. 建设澳大利亚能源基地

  山东能源集团在澳大利亚先后实施8次重大并购：2004年收购澳思达煤矿，设立兖煤澳大利亚公司，成为中国第一家在境外投资运营煤矿的企业；2009年，战胜卢森堡安塞乐米塔尔集团、巴西淡水河谷等强劲对手，成功收购澳大利亚菲利克斯资源公司；2011年先后收购澳大利亚新泰克控股公司和西澳普力马煤矿公司；2012年，兖煤澳大利亚公司收购格罗斯特煤炭公司并在澳交所上市，成为澳大利亚最大的独立煤炭上市公司；2017年收购澳大利亚联合煤炭公司100%股权，成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商；2018年12月，兖煤澳大利亚公司收购澳大利亚煤炭合营企业莫拉本部分股权，并在港交所上市，成为首家在澳大利亚和中国香港两地主板上市的国有控股公司。

目前，山东能源集团在澳大利亚拥有9座在产煤矿，控制优质煤炭资源93亿吨，年生产能力9995万吨，已经收回100%债权投资和70%股权投资。

2. 建设北美钾矿基地

   钾是植物生长必需的元素，钾肥能够促进植物根茎生长发育，增强植物对温度变化的适应能力和抗病虫害能力。山东能源集团着眼保障国家农业、粮食安全，在钾矿资源丰富的加拿大投资布局，建设北美钾矿基地，目前已经拥有加拿大6个优质钾矿（矿区范围约1300平方公里）的开采权，年产280万吨索西水溶钾矿项目正在有序推进。该项目可行性研究报告显示，项目总投资35.98亿加元，税后内部收益率约15.7%，财务净现值约12.35亿加元，投资回收期约10.2年，具有良好的投资前景和可观的经济效益，对于改善我国钾盐严重依赖进口的被动局面具有重要战略意义。

3. 建设南美金属矿基地

      2020年以来，山东能源集团以“技术换矿权”方式，累计获得南美洲国家厄瓜多尔520平方公里金属矿采矿权，其中太平洋明珠项目获取金矿资源300平方公里，特里姆贝拉和多伦埃杜两个项目共获取优质铜矿资源220平方公里，对于以煤炭为主业的能源企业抵御大周期市场风险具有重要战略意义。■

作者单位 山东能源集团有限公司

李伟系山东能源集团有限公司党委书记、董事长。